Nel suo nuovo libro Unfinished Business, Anne-Marie Slaughter propugna un grande cambiamento di mentalità da parte di imprenditori e manager.

Oggi, fa notare, le donne sono capifamiglia primarie nel 40 per cento delle famiglie; entro il 2020, più di un americano su tre dovrà prendersi cura di una persona anziana.

E i «Millennial Men» [uomini nati circa tra il 1980 e l'inizio dei 2000] bramano particolarmente ad una maggiore connessione con, e opportunità di cura per, i membri della famiglia.

Lei implora i decisori aziendali di riconoscere che la cura per i figli, gli anziani, e gli altri nel bisogno, fa parte di un portafoglio di vita di quasi tutti i lavoratori, che lo dimostrino o no. I legislatori possono mettere in atto politiche, e i singoli lavoratori possono trovare strategie, per riuscire a integrare gli impegni di lavoro con quelli dell'assistenza, ma il posto di lavoro è il nesso di questa sfida e il luogo per creare soluzioni pratiche.

Il cambio di prospettiva che chiede è di vedere il caregiving non come un problema delle donne, ma piuttosto come un'esperienza di vita che rende le persone più consapevoli, adattabili, oneste, coraggiose, degne di fiducia e di speranza, pazienti e leali.

Se alcuni dipendenti in alcuni momenti della vita lavorativa hanno bisogno di maggiore flessibilità per luogo o tempi di lavoro, o hanno bisogno di ore di part-time o permessi temporanei, diamoglieli! I carichi del caregiving salgono e scendono nel corso della vita: un buon impiegato merita l'investimento.

Un modo per capire questa mentalità è pensare a una cuoci-riso. Sì, hai letto bene. I manager vogliono sempre più risultati, ma per ottenerli, la Slaughter scrive:

"È una strana analogia, ma penso sempre della mia cuoci-riso. Quelle tradizionali operano su chiari principi di dati in entrata e uscita: una tazza di riso, due tazze di acqua, trentacinque minuti di cottura. Ma la mia determina il tempo di cottura in base alla qualità del riso, al tempo atmosferico e a qualsiasi altro fattore che potrebbe influenzare l'esito.

"Sembra strano, e richiede calcoli aggiuntivi alla macchina, e quindi il tempo di cottura è sempre diverso. Ma il risultato è molto migliore. Lo è anche il lavoro che si fa quando si determinano le assegnazioni e i tempi in base alla qualità del lavoro che abbiamo bisogno che sia fatto e le caratteristiche individuali delle persone che stanno per fare quel lavoro".

Se un dipendente può realizzare il lavoro con un programma modificato o non standard, se manca del tempo perché un figlio disabile a casa ha piacere e bisogno di mangiare con lui, se un ingegnere donna si prende un congedo di maternità di un anno e vuole tornare, cosa deve fare il manager? Assumere il cuoci-riso nuovo e adattabile! Adottare atteggiamenti e pratiche flessibili e assorbire la diversità dei nutrienti all'interno, anche se hanno un aspetto diverso dai chicchi di riso lisci e bianchi del passato.

La Slaughter suggerisce che concentrarsi sui risultati è un modo per incoraggiare questa nuova mentalità manageriale. Lei cita la ROWE (Results-Only Work Environment, ambiente di lavoro solo a risultati), la filosofia di gestione sviluppata da Cali Ressler e Jody Thompson nel 2003 per ridurre lo stress sul posto di lavoro e il conflitto tra lavoro e vita, e per stimolare la creatività e l'innovazione, ma anche per massimizzare la produttività e la crescita.

Come l'altro concetto di gestione fondativo più vecchio, del posto di lavoro a forte impegno, una mentalità diretta solo ai risultati dirige l'attenzione manageriale ai prodotti finali (era di alta qualità e consegnato in tempo? il dipendente ha raggiunto gli obiettivi promessi?) e lontano dagli indicatori di produttività tradizionali (numero di ore di lavoro, presenza in cabina). Controllo e responsabilità sono del dipendente, ma i manager si assicurano che il 'riso sia cotto' con obiettivi, aspettative e feedback chiari e risultati misurabili.

Un forte impegno, una mentalità di gestione basata sui risultati che dipende da fiducia, buona fede e motivazione: cose che i dipendenti che sono caregiver possiedono a badilate. Ecco perché le realtà demografiche si adattano bene agli uomini d'affari americani. Come ha riferito la Bain & Company nel 2014, il 45 per cento degli under 30 (più di qualsiasi altro gruppo di età) immagina una carriera che permette pause assistenziali periodiche e altre flessibilità tra lavoro e vita.

Il modo migliore per cambiare la mentalità dei dirigenti e quindi il loro processo decisionale sul posto di lavoro? Unfinished Business sicuramente aiuterà a sbloccare il pensiero di alcuni. Inoltre, un gruppo di ricercatori universitari ha recentemente identificato un metodo chiave mentre conduceva un esperimento randomizzato su grande scala, su una società di Fortune 500. Un gruppo di manager ha adottato una mentalità diretta ai risultati, delegando ai dipendenti un maggiore controllo su quando e dove lavoravano.

Lo stress lavoro-famiglia e altri esiti negativi di salute, come la privazione del sonno e il fumo, sono diminuiti per le persone che lavoravano nel quadro dell'approccio di gestione più aperto. La formazione dei supervisori si è rivelata cruciale ed essenziale per rafforzare il loro nuovo comportamento, e quindi per sostenere il cambio di organizzazione verso un modo flessibile di lavorare, orientato ai risultati, per cui i responsabili hanno potuto aderire più che formalmente all'idea del cambiamento.

Una chiave per solidificare la nuova mentalità: 'vittorie' per supportare l'impegno dei manager, come lavoratori più impegnati, fatturato inferiore, maggiore produttività, e prodotti finali di qualità.

Manager e dirigenti sono fondamentali per qualsiasi tipo di cambio verso organizzazioni imprenditoriali amichevoli con i caregiver. Con l'incoraggiamento per liberarsi della routine e dei pregiudizi tradizionali duri a morire, possono rendersi conto di poter portare a casa il riso e cuocerlo.

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